«Diriger une entreprise, c’est comme élever un enfant»

«Aujourd’hui, on veut des résultats immédiats, on cherche le profit, on oublie que l’erreur fait partie de l’action managériale»

Quand elle a repris CCI Productions, en 2008, elle a trouvé 200 salariés, surtout des femmes, “épuisés, désenchantés”. Comment les faire grandir avec l’entreprise ?

La gestion des “hommes” au sens de la ressource humaine, voilà un sujet sans fin. Comme tous les managers, j’ai bénéficié au cours de ma carrière de multiples formations. A chacun sa recette et sa méthodologie pour augmenter la performance des collaborateurs. Chaque entreprise, lorsqu’elle en a les moyens, investit budgets et temps dans le développement de ses salariés.

Au cours de mes trente années de management, je ne compte plus les formations dont j’ai bénéficié. Qu’en ai-je retenu ? Des règles, des clefs, des réflexes, des certitudes qui m’ont permis de trouver ma zone de confort en tant que manager.

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Mais c’est au cours de ces dix dernières années que j’ai trouvé enfin mon propre style…

Lorsque, en 2008, je décide de quitter un job confortable de cadre dirigeante d’un grand laboratoire pharmaceutique pour racheter des usines françaises en difficultés, ma vie bascule. Ce groupe industriel normand, spécialisé dans la sous-traitance de fabrication de parfums et de cosmétiques, et composé de 200 salariés, était à l’agonie. Des années d’absence d’investissement, un management patriarcal d’un autre temps, une première cession désastreuse, les “hommes” étaient à bout, épuisés et désenchantés. Les hommes ? En fait, 80% de femmes, occupant à 80% des postes subalternes ; 80% d’ouvrier(e)s, 80% de salarié(e)s syndiqué(e)s, un choc culturel incroyable pour la cadre supérieure que j’étais, sortant d’un beau bureau parisien…

La durée, clef du succès

La rencontre avec la vraie vie, cette aventure humaine, je la raconte dans mon livre Combattante*. “Les premiers mois sont difficiles. Je m’efforce d’inverser les codes, de proposer un autre style de management, d’être novatrice tout en assurant une continuité. Mes idées rencontrent des résistances, la place de patron est encore à conquérir. Mais je m’accroche, je suis à l’écoute et, surtout, je crois à la force du temps. On récolte ce que l’on sème, je l’ai appris au cours de ma carrière, il faut juste être patient. Certaines mesures doivent être prises de toute urgence, notamment dans le règlement intérieur, qui omet de mentionner certains articles obligatoires sur le harcèlement sexuel, les demi-heures de repos pour les femmes enceintes ou d’autres avantages importants.

J’observe ensuite la proportion de femmes à des postes subalternes : près de 80 % des salariés de l’entreprise. Très vite, je mets en place une perspective d’évolution interne. Je veux dire à ces femmes qu’elles peuvent changer de métier, accéder à d’autres responsabilités. Je veux leur faire comprendre qu’elles ont de la valeur, qu’elles doivent oser rêver plus grand et que je suis là pour les aider sur ce chemin. Je fais paraître des nouveaux postes, une véritable révolution dans cette usine qui était vouée à l’immobilisme. J’attends les candidatures. Aucune ne me parvient. Je comprends que les salariées ne se sentent pas légitimes et n’imaginent même pas qu’elles pourraient être promues. Alors je les encourage, j’essaie de leur montrer qu’elles sont maîtresses de leur vie.

La tâche est longue et ardue. Enfin, des candidates dépassent leur crainte et se présentent. Je voudrais aller plus vite, faire avancer les choses d’un coup. Mais mon énergie seule, parfois, ne suffit pas. Peu à peu, ma ténacité paie. Je gagne mes galons et l’indispensable estime de mes salariés, sans laquelle rien n’est possible sur le long terme. Je me découvre aussi une vraie passion pour le management.

Comment accompagner des hommes et des femmes ? Comment faire avancer une entreprise ? Comment éviter qu’elle ne bascule financièrement, humainement ? Quel travail mettre en oeuvre pour favoriser la cohésion d’équipe, le dialogue, la confiance ? La clef, je le sais maintenant, c’est la durée.

Aujourd’hui, on ne laisse pas le temps à certains chefs d’entreprise de se tromper, de tâtonner. On veut des résultats immédiats, on cherche le profit, on oublie que l’erreur fait partie de l’action managériale. Pour moi, diriger une entreprise, c’est comme élever un enfant : on ne peut pas décréter qu’il va marcher, parler et être propre en trois ans. Il faut l’accompagner dans cette croissance, sans le brusquer, sans trahir qui il est.”

Faire de la fragilité une force

L’épreuve de la maladie a définitivement achevé la transformation du manager que j’étais.

En tant que chef d’entreprise, je ne m’étais jamais posé la question de l’arrêt maladie au long cours et de ses conséquences. Un salarié qui s’arrêtait de travailler était pour moi synonyme de contrainte. Je ne m’attardais pas sur le motif, je devais trouver une solution de remplacement. En tant que cancer survivor, je pose aujourd’hui un autre regard sur cette épreuve de vie, un regard éminemment plus humain. La maladie a changé la femme mais aussi la dirigeante que j’étais. Intégrer une personne malade, en cours de traitement ou en rémission, dans mon entreprise est devenu plus qu’un impératif : une exigence. Je me suis ouverte à un nouveau modèle managérial, tout à fait différent de la vision classique qui était la mienne il y a encore peu. Au lieu de la menace ou de la sanction, j’ai inclus la compréhension et la bienveillance. Un modèle dans lequel je me reconnais enfin.

L’atelier-école est né en 2017, une action concrète ! Un atelier dédié à l’insertion et la réinsertion des personnes souffrant de maladies graves. Une bulle au coeur de l’usine, pour reprendre son souffle après des mois de souffrance et de rupture avec le monde du travail. Dans cet atelier, nous adaptons les règles et même nous nous en exonérons ! Les femmes (oui, elles y sont majoritaires…) organisent elles-mêmes le travail, ce n’est plus la machine qui impose à “l’homme” mais le travail qui s’adapte aux capacités de la personne. Ce management bienveillant, les efforts mais aussi l’esprit de sororité qui y règne, porte ses fruits dans toute l’entreprise. Les “biens portants” sont plus sereins…car finalement chacun redoute le jour de la confrontation à la maladie grave. Tous savent que l’entreprise ne les “jettera pas dehors” et fera tout pour assurer leur employabilité.

Au contact des plus fragiles depuis dix ans, je me suis découverte. En donnant la priorité aux plus fragiles, j’ai fait grandir les salariés et j’ai grandi avec eux. savoir “faire de la fragilité de certains, une source de valeurs pour tous”, c’est possible. C’est mon intime conviction.